岩崎：　もともと仙台でエステティックサロンを経営されていた中で、突然タラサ志摩の経営を任されるようになったそのきっかけを教えていただけますか。

講演後、「タラサ志摩の社長をお願いします」と言われました。私はホテルを経営したいとは思わないし、エステとスパとは似ているように見えてまったく別の仕事です。仙台から三重という距離もあり、私には断る理由ばかりでした。「とんでもありません。私はそういう器じゃないですから」とお断りしたのです。

翌日、私の公認会計士の先生にそのことを笑い話としてお話ししました。すると先生は、「今野さん、やらせてもらいなさい。あなたは自分では気づいていらっしゃらないけれど、経営者としての素質が随分ありますよ。あなたがやっている経営は間違いない。大丈夫だからやってみなさい」とおっしゃったのです。

そうは言われても私にとってはとんでもないことでしたが、断りきれない状況が次々と出てきて、1年後にタラサの社長を受けることになったのです。

岩崎：　すごい出会いですね。タラサ志摩スパ＆リゾートは、スパを売りにした、日本で始めてのリゾートホテルという印象がありますが、どれぐらいの規模なのでしょうか。

今野：　通常、高層ビルを建てると、50階建てのビルで、およそ500億円かかるそうです。タラサ志摩ホテルは5階建てですが、377億円です。そしてホテルの敷地は2万坪あります。それだけでも大きいですが、「海洋療法」という、日本で初めての海の力を使ったタラソテラピーを行うための敷地が15万坪あります。

岩崎：　ものすごい規模ですね。

今野：　建てられた当時はバブル期ということもあって、日本初のタラソテラピーで自分たちの自然治癒力を活性化するなどの目的で作られた高級スパでしたから、話題性があるということで多くのメディアが取り上げてくれました。「一度は行きたい憧れのホテル」という位置づけだったようです。

岩崎：　タラサ志摩の経営を引き受けることになった当初は、経営状態や業績は良かったのですか？

今野：　いいえ。まず10年間でバブルが崩壊していきました。売上が低迷し、お客様がいなくなり、そして売りに出されたました。そこで現オーナーが買い取り、そのオーナーはそのまま社長になりました。陣頭指揮をとる総支配人には、著名な方を日本世界から招聘していました。

でもなぜかうまくいかず、短くて一ヶ月、長くて半年というスパンで総支配人が次々と変わっていきました。従業員に対しても目標や方針がその都度変わるわけです。もちろんそういう状態では経営も立ち直っていきません。それが5年間続いていた状態でした。

私はホテル経営を知りませんが、従業員の皆はホテルのプロたちですから、私が入っても「こんなおばちゃんが来て何になるの？」という感じです。最初は相手にもされなくて、私が「おはよう」と声をかけても、顔を上げる人がいなかったほどでした。

ただ問題は現場にあると思い、総料理長からパートの人まですべての部署の一人ひとりと面談をすることからはじめました。彼らが実際に何を問題と考えているかを全員に聞いてまわりました。それは感情的な問題もありますし、「自分の給料が少ない」といった個人的なもの、それから会社に対することなど、ありとあらゆる分類をしながら洗い出していきました。

岩崎：　社員一人ひとり全員に問題点を聞いてみて、大きなものは掴めたのですか？

今野：　働いている人達が、やる気はあっても、自分がどの方向に進めばよいか分からないということがありました。総支配人が変われば、方針も変わり、これに従って失敗すると、責任を取る人もいなくなります。良い策を持っていたとしても、決裁してくれる人もいません。

結局、今まで行ってきた仕事を勤務時間の間だけそつなくこなして帰ればいちばん支障がないです。これでは改善も改革もなければ、問題の解決を考える人もいません。

岩崎：　会社を良くしたいという思いはあるもののどうしたらよいのか、従業員の皆さんも迷っていたのですね。

今野：　総支配人が変わるので、何か提案するとしても提案の仕方も分からないですし、よく分からないことは関わらないほうが無難だと思いますよね。何か一つ変えるのも、それが全社的に良いことなのかの決断を下す人もいないわけですね。

「ここで何のために仕事をしているのか」ということを最初に自分達が分かっていることが大事です。お金をもらうことは確かに必要ですが、「仕事」イコール「生きていくこと」です。同じことをするのであれば、「その仕事は楽しい」、「自分を使うことが楽しい」、そして「お客様が喜んでもらえることはもっと楽しい」という形で返ってきて、皆がもっと楽しくなる働き方がいいですよね。

「何のために仕事をしているのか」と「自分がどう生きていきたいのか」はイコールです。一人ひとりが理解をすると、現場での判断基準が狂わなくなります。

料理を作る人やエステをする人、フロント係の人など、サービスの形は違うけれど判断基準はすべて一緒だということが分かれば、逐一社長の判断を仰がなくてもすぐに対応できるわけです。お客様に喜んでもらうためにはどうすればいちばん良いのかという判断基準を持っていれば、そのとおり対応できますよね。

今野：　全社に浸透するにはそのくらいかかったと思います。ただ、私は5月4日に赴任してきたのですが、3ヶ月から半年経った頃には、もう皆の目の色や表情が違っていました。

研修のために呼んだ仙台の職員が言ったのを覚えています。 「私が最初に来たときは誰も私に挨拶をしませんでした。知っている人も殆どいませんでしたし、私もほとんど誰にも声をかけませんでした。でも今は私を誰だか知らなくても『お疲れ様です！』と皆が声をかけてくれるようになりました。」

ホテルでは表側を通って来る人はお客様ですが、バックヤードは食材の配達やクリーニングなどの業者の人も通ります。ただ素通りしていたのが、顔を知らなくても声をかけあうようになっていったのです。

岩崎：　他にも今野社長が意識的に変えていかれたところはありますか。

今野：　一人にひとつの仕事だけではなく、複数の仕事をこなせるように訓練しました。別の部署の仕事ですから、初めはものすごい抵抗がありましたが、私はこんなふうに言っていました。

「どんな制服の人がお客様をアテンド（荷物を運ぶ）しても、問題はありません。お客様をおもてなしするのは、誰も同じです。フロントにお客様がお越しになる時、本来の仕事がない時間ならアテンドに行ってください。そうやって立っているだけでは仕事しているとは言わないのよ。あなたたちが遊んでいるとは言わないけれど、お金は生んでいないのよ。」

一人ひとりが幾つかの仕事ができるようになり、この部署の仕事が終われば他の部署に行くという形になります。

私達は1日8時間働けば良いのですが、拘束時間は非常に長期に及んでいました。例えば食事のサービスをする人は、朝食のアテンドが7時に始まるため、朝の6時半に来て10時に終わります。そのあと11時からランチが始まり2時か3時に終わります。それから何度か休憩をして、夕食のアテンドが17時に始まり、23時以降に帰ります。朝6時半から夜の23時までホテルで過ごすわけです。これを8時間交代で勤務できるようにしました。

また、例えば外注に出していたベッドメイクをすべて自分達でできるように呼びかけました。「パートのおばちゃん達ができることはあなた達にもできるの。あなた達の方がもっと、『お客様にこのお部屋をどうやって使ってもらったらいいだろう？』と考えて、もっと愛情込めてできない？できないことは練習すればいいのよ」と。

私が最初に最も驚いたのは、「自分たちの机を拭くための雑巾がない」ということでした。週に3回、業者が来て清掃するので必要ないということでした。「ここの掃除をするのにどのくらい経費がかかっているのか調べてきなさい」と言って調べてもらいました。

そこではじめて、トイレを掃除するには月何万円かかっている、廊下を掃除するのに月何万円かかっているとわかり、みんな真っ青になりました。そして「社長、これは私たちがやります。これは業務が終わってから20分間皆で掃除すればいいことです」とすすんで申し出てくれました。

そうすると私がこの経費を節減しなさいとあれこれ言わなくても、徐々に自発的に「フロント周りも自分たちが行って掃除すればいいよね。あれもこれも自分達でできるね」と、経営者の意識にシフトしていくわけです。

岩崎：　具体的にもっとローコストで行こうよと呼びかけてきたわけではなくて、実態はこうですよ、と示して自分達で気付かせるというところがあったのですね。

自分達の労働時間も短くなって、しかもお客様に喜ばれる連携プレーができるようになりました。

その時にはじめて、皆が私の想いを分かってくれるようになります。「自分達の人間性を上げていかなければ一流にはなれない。人間性を一流に上げていくということは、相手の気持ちに沿った行動が先にできることであり、話し方や歩き方の一つひとつが変わってくる」と、接遇の仕方についても意識ひとつでみるみる変わってきました。

岩崎：　部署同士に壁があって交流がないことや、これは私の仕事だけどこれは違うという業務の隔たりは一般企業でもよくあることだと思いますが、現場の人達が気付き、自分達から変えていかなければ本当の定着はないですよね。

そのきっかけをつくるためにも、まず現場の方たちが何を考えているか、何を課題だと思っているかをきちんと聴くところからスタートされていますね。今野さんは話を聞くということをとても大事にされていると思うのですが、それはやはりコミュニケーションや生き方の中でも大事にされているポイントでしょうか。

今野：　そうですね。よく、「相手の良いところを伸ばしてあげなさい」といいますよね。でも相手がどういう人なのか、何が良いところなのか、どんな才能を持っているかを知らなければ、伸ばすことはできません。

また、会社や社長は僕達とは立場が違うと思っている人もいます。私も事務で働いていた時は、社長は雲の上の人だと思っていました。自分達が社長に何か意見を言うなんて考えられない、仮に言うとしても、通り一遍のことを言うだけだと。でも本当は偉い偉くない、上下関係、そういうことではないのです。

指揮命令権がバラバラだと困るから、それを発動するための社長という役割があって、私はたまたまその立場にいるだけです。実際には皆と何も変わらない、社員100人なら100分の1の存在です。「方向性を決められる」「責任を取れる」という私の良いところを引き出してもらっただけです。

社員たちがそれぞれに自分の良さを引き出してもらい、自分を活かせる喜びを理解した時、動き方が変わったのです。従来の半数の75人で運営できるようになりました。これは何億円もの人件費削減になります。つまり、純利益を生み出すのと同じことですね。

体質を変えていく中で「社長はベッドメイクもしなさいというけれど、私はやりたくない」といって辞めていった人はいます。でもそれは、例えば私が「この船で一緒にニューヨークに行こうね」と呼びかけた時に、「私はニューヨークに行きたくない」という人は、一緒に行かなくていいと思うのです。

その人を無理矢理説得して、行きたくない場所に行かせる必要はないのです。もしも、ニューヨークに行きたい気持ちはあるのだけれど人より遅れていたり時間がかかったりしているなら、「いいよ。待っていてあげるよ。一緒に行こうね」と手を差し伸べます。

岩崎：　やはり一緒に行きたいと共感して、意思を持っている方はきちんとケアしてあげるところが、今野さんの人育ての魅力といいますか、本質はそこにあるのでしょうか。

今野：　はい。みんなそれぞれに本当に素晴らしいところを持っています。その才能を見てあげて、その上で人としてのモラルや接客として求められている笑顔や優しさといったことに気付く力が兼ね備わってきたら、素晴らしい人材になってくるのですね。

岩崎：　多くの経営者の方が人を育てる教育について悩んでいると思いますが、最後に、今野さんがここだけはきちんと取り組んだ方が良いと考えていることがございましたらお教えいただけますか。

今野：　私が仙台で起業した時からずっと考えていることですが、常に「自分はこういう風に生きたいと思っている」ことを伝えることだと思います。それは、「皆それぞれ価値観も才能も違う。でもその中で一番の判断基準は、人として何が正しいのかという"良心"に沿った生き方をしたい。それは経営でも生き方でも、何も変わらない」ということです。

ある人から「社長、そんな綺麗事でいいのですか」と聞かれました。「その綺麗事をやっていくのが生きていくということ。それでいいのです」と答えました。

岩崎：　社長の仕事に携わることになった経緯をお教えいただけますか。

今野：　はい。私は現在57歳ですが、今から12年前の45歳の時に、起業することになりました。23歳の時に結婚して、主人と農業を営んでいたのですが、子供2人が大学と高校に行く際に、子供達が希望する学校に進学させる資金が足りないので、私が外に出て働くことを決めたのが最初です。

岩崎：　その頃は子供手当などもありませんから、単純にお金が必要だったということですね。最初は何をされましたか。

今野：　ごく普通にパートに出ようと思いました。でも1997年のその当時は、不況でパートなどどこも採用してくれず、それなら自分で何か仕事をしようと考えたのが起業のきっかけです。

手に職があるわけでも資格があるわけでもありません。この仕事を選んだのは、たまたま友達がまつ毛パーマをかけてきて、そのクルンとカールしたまつ毛を見た時に凄く可愛いと思ったので、こういった"見た目の訴求"が今の時流なのかな、これを仕事にできたらいいなというような気持ちからです。

岩崎：　ご結婚される前は何か仕事はされていましたか。

今野：　普通のOLといいますか、経理の事務と営業の事務をしていました。

岩崎：　ご結婚前は、経営者になろうとか、人を指導する立場に立とうといった思いはあったのでしょうか。

今野：　全くありませんでした。ごく普通に結婚して、子供を産み育てて、そして心の騒がない静かな人生を送りたいというのが自分の生き方です。

岩崎：　そういう意味では今は環境も大きく変わっていますよね。その当時思い描いていた平穏な暮らしとは真逆の、極めて多忙な日々を送られていると思いますが、今はいかがですか。

今野：　場所が変わっただけで、生き方が変わったわけではないですね。「心が騒がない」というのは、自分の心が穏やかであることです。今は経営者という立場に立っており、取り巻くことは様々です。でもその中で、いかに自分が心穏やかに静かに物事を判断できるのか、それはいつの時も変わらないと思っています。

ですから皆さんが思うように、農業していることと、経済の真っ只中にいることは、確かに周りの騒々しさは異なりますが、自分の心の中が騒がないということに関しては同じだと思います。

岩崎：　"心"は今野さんの中でも大切な軸になっているキーワードだと思いますが、心を穏やかにするために、何かご自身で心がけてらっしゃっていることはございますか。

今野：　はい。夜、お風呂から上がる際と、お客様のすぐ傍に立つ仕事をしていますので、朝夕もシャワーを浴びるのですが、その時に最後に必ず水をかぶり、自分の心の中を見つめています。

突然、社長という地位になり、それから人によっては「先生」と呼んでくださる方もいます。その言葉によって自分が1mmづつ浮いていないか。それが1cmになり10cmになって、自分がいつも心がけていることと違っている自分に気がつかないときがある。それは他の誰も教えてくれない。だからこの毎日水をかぶる時間が自分にとっては自分の心を確認する時間です。

岩崎：　時間的には一日の中でどれくらいですか。

今野：　そうですね。5分から10分だと思います。自分の心の中をのぞいて、どうだったのかという確認です。それは本当に、黙っている1分はとても長いですよね。5分も自分の心の中をのぞいていたら、こういうことがあったなとか色々なことが、自分の中できちんと見えると思うのです。

岩崎：　まつ毛パーマを仙台で開業されて、現在のエステ経営をされる時には、非常に数多くの苦労があったとお伺いしております。経験のないところにいきなり飛び込んだ形ですが、すぐに順風満帆ではなく、とても大変なステップを踏まれていらっしゃいますね。当時ご苦労されたエピソードをお話いただけますか。

岩崎：　船井総研の丸の内オフィスの近くでも、毎日色々な方がティッシュを配っていますが、もらった方がいいですね。

今野：　配る方も、声をかけるタイミングやどのようにすれば受け取ってもらえるかを考えながらティッシュを配っても、興味の無い人が関心を引かれることはありませんので、ひたすら興味のある人に出会うまで待つ、辛抱することでした。

岩崎：　最初のお客様をどう作るか。そしてそのお客様をどのようにしてリピーターにしていくのか。そのあたりが最初の難関でしょうか。

今野：　やはりお客様をリピーターにするためには、それ相応の技術が無ければ、また3,500円をもう一回払おうとはなかなか思いませんね。最初はできていましたが、まつ毛パーマが流行り始めてお客様が増えていくうちに、当時の道具では、一人ひとり異なるまつ毛に対応できないことに気づいたのです。

日本中のどの店舗でも、3種類のロット（まつ毛を巻く道具）しかなかったのです。全てのお客様に満足していただくためには、この道具を何とかしなければいけないと寝ても覚めても考え続けていると、ある日、洋裁で使う丸いゴムからヒントを得、全部で12種類のロッドを自作しました。

そしてお客様一人ひとりに、目の大きさや肩幅、雰囲気などに合わせてロットを使い分けて、それぞれに違うまつ毛パーマをかけてみました。

「目が一重なので、目が大きく見えるようにかけましょうか」、「マスカラが付かないようにかけましょうか」、「左右の目の大きさが違うので大きい方の目にバランスが合うようにかけましょうか」という風に、一人ひとりにオリジナルの仕上がりを提案していきました。

岩崎：　当時は、そういった個別対応でまつ毛パーマをかけてくれるようなお店はないですよね。

今野：　ないですね。私はそれを「一人プロジェクトX」と呼んでいます（笑）よく研究者でも"神が降りてくる瞬間"があるといいますが、まさにその瞬間ですね。他の人にとっては何気ないものが、私にとっては「これだ！」というものになります。やはり、あれこれ考えながらも答えが出なくて悩んでいるカオス的な時間というのは結局、無駄じゃないということです。

岩崎：　ところで、人を雇うことになって、他にも苦労されたとお伺いしましたが。

今野：　最初はマンションが狭くて汚いところという条件のところに、私自身も経営者というより個人事業主というか、経営についてもまだ素人の状態でした。

あるとき、私が怪我をしてしまい、パーマをかけられないという事態が起きました。ある伝手で25歳の方にお店をお手伝いいただくことにしました。実際に来てもらうと、とても無愛想で今までたくさん問題を抱えていたような人でした。お客様から苦情はくるし、私の言うことは聞いてくれないような方でした。

岩崎：　例えば言葉遣いが汚いといった話ですか。

今野：　それもありました。私が何か注意すると、「やってますよ」「知らねえよ」といった具合で、言葉遣いから始まって、髪型、歩き方、お茶出し、お客様への態度など、私から見れば一つひとつ目に余る、気に障ることばかりで、3ヶ月も経たないうちに、お客様から「あの子を辞めさせなさい」と、決定的な苦情が来るまでになりました。

岩崎：　お客様から辞めさせなさいと言われるのは相当なことですが、それでどうされたのですか。

今野：　「あなたの教育がなっていないからではなくて、元々あの子が悪いのよ。元が悪いから教育したって仕方がないから辞めさせなさい」というご意見でした。確かに、言われるのも無理がないと私も思いました。そこで「あの子はうちを辞めたどこかで勤まりますか？」と聞いてみました。すると「絶対に無理」と仰います。

「お客様に本当に不愉快な思いをさせているのは私も思っています。でも私達は皆、社会のどこかで働いて生きていかなければいけません。うちを辞めさせてどこでも勤まらなかったら、あの子は社会のどこで働いたらいいと思いますか。

『あなたは要らない』というのはとても簡単だけど、それではその子はどこへ行ってもまた同じことを繰り返すわけです。そうであれば、私もその子を育てますから、お客様も一緒に育ててもらえませんか」

と私が真剣にお話ししたら、そのお客様は何かを感じてくれたようです。それからそのお客様は、私がその子を注意したり、褒めたりしながら直していると、その直ったところをいつも見つけて褒めて下さるようになったのです。

岩崎：　お客様から辞めさせなさいと言われるのは相当なことですが、それでどうされたのですか。お客様にヒントをもらったというか、そこから「人を育てる経営」が始まったのですね。

でも、できない子達も、少しの間だけ、見せたり、待ったり、認めてあげたりすると、ものすごく力になって戻ってくるということを実感しています。最初に入った子も2番目に入った子も、12年経った今もうちにいるんですよ。今は私の右腕として卓越した存在になっています。

最初の子は結婚してとても素晴らしい家庭を築いて、今は店長からサブに回っていて、2番目の子が店長をやってくれています。この子達はタラサ志摩グループの中でもかけがえのない存在になってもらっています。

岩崎：　それは素晴らしいですね。

今野：　このタイプと全く違う、不器用な人や、どこにいってもクビになるような子達が育っていくようになると、今度は初めて優秀だといわれる子達が入ってくるようになるんですね。

最初、できない子達をわざと入れていたわけではありませんが、お金をたくさん払えるわけではない、良い場所に出られるわけではない、誰が見てもここに通いたいと思えるような社屋があるわけではない、経営したことがない人が社長になっている、そんなところに来てもらう人なので、採用するというよりご縁があったから来てもらったような感じでした。

岩崎：　経営もまだよくわからない本当に小さいところからスタートされて、ご苦労されながらも順調に経営されて、世界のエステテシャンの集まるコンペティションで優勝されるということもありましたね。

今野：　当初のまつ毛パーマから「エステ」という肌の手入れの仕事にシフトしていきました。経験なく始めることなので、自分がどういう人を目指していけばいいのか考えました。その時、私の年代だから分かる、しみやしわなどのこの年代特有の持っている悩みを解決することに自分の仕事の方向性を決めたのです。

そして色々な仮説を立てながら、「この人の場合はこうしたらしみがなくなるだろうか」と試行錯誤しました。その時に、「第一回LPGインターナショナルコンテスト」で、世界110カ国の中で世界一という最優秀グランプリという賞を頂きました。

岩崎：　そうですか。それは何かご自身の仕事観を変えるきっかけになりましたか。

今野：　いいえ、自分が生きていく延長線上で、自分ならどうなりたいかというものを追求していった結果がたまたまそうだったということです。

オリンピック選手のように、オリンピックに出るためとか、世界一になるためにそれをやっていったのではなく、「目の前の人を良くしてあげたい。そのためにはどうしたらいいのか」という創意工夫の結果に、たまたま誰かが金シールをつけてくれたのです。

岩崎：　では、別にそのコンテストに出ることは、それほど大事なことではなくて、自分がやっているものがお客様に喜んでもらえるものなのだろうかということを客観的に見たかったというところもあるのですか。

今野：　そのとおりです。自分のレベルを知りたかっただけなのです。ですから、その時に放送局がカメラを持って取材に来て下さったのですが、私はそれをお断りしました。

うちはベッドが3つしかありませんから、放映され、一日200件くらい電話が来るということがあれば、今まで来てもらっていたお客様が次の予約に半年も待ってもらうことになってしまいます。そんな失礼なことはできないと、その時はメディアに出ることはしませんでした。

売上や利益を考えるのであれば、メディア取材はチャンスです。しかし私がやりたいことは有名になることでもサロンを拡大することでもなく、自分ができる目の前のクオリティを維持しながら、キチンと仕事をしていきたいということです。

ここで一挙に拡大しようとか、ましてや多店舗展開しようとか、そういったことは全く思っていなかったのです。ですから世界一になっても、結果的には仕事の仕方は何も変わりませんでした。

岩崎：　その後も純粋に、お客様に喜んで頂くために、お客様の悩みを解決してあげるアドバイスをしていくといった、ずっとやってきたことをそのまま継続されていったということですね。

お客様の立場で、お客様の発想で、きちんと商売をしていっているところでは、不況の時代も結果的には売上も伸びていたり、成長していたりしていると思いますが、やはり業績が厳しくなってくると、売り手発想になっていって、お客様の立場でものごとを進められないこともあるでしょう。そのあたりは、「常にお客様のことを考えて動く」ことが原点なのでしょうか。

今野：　そうですね。私は、自分がお客様を満足させていると思っていることと、お客様が満足しているということは違うことだと思っています。だから、いかにお客様に満足して頂くかということを常に考えなければ、お店が大きくなったから、新しいベッドを入れたから、良い環境になったから、お客様が満足しているのかというと、そうではないはずなのです。

それは"自分の満足"なんですね。それは今でも良く分かっています。最初に起業した時は、今思うと笑ってしまいますが、まずエステのベッドが無かったのです。

今野：　決してそれでいいとは思ってはいないのですが、自分が起業する時はそれが精一杯だったのです。でも私はスタッフに、「うちはこれでいい。見た目は気にしなくていいから、これで良いというお客様にだけ来て頂きなさい」とよく言っていました。

そして結局、今もうちがどんなお店になろうとその当時のお客様は変わらず来て下さっています。そして、「あの時良かったよね。あの時こんなに楽しかったよね」と、いつも当時の話をしています。

岩崎：　それは何というか、"商売の原点"という感じですね。

今野：　そうですね。資金に余裕が出てきて、建物や設備にお金をかけられるようになるのは良いことですが、当時の想いと今の想いが違っていてはいけないと思います。「お店がこんなに良くなったからお客様も満足しているはず」ではないのです。そのことを自分が忘れないようにしなくてはといつも心がけています。

自分がどういう風に生きたいか、仕事をどういう風にしたいと思っているのか。「生き方＝仕事の仕方」ですから、その生き方がブレていないのかを確認する時間を大切にしています。

岩崎：　なるほど。自分自身への戒めというか、常に原点に戻るということですね。

（後編に続く）