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情熱（オモイ）を仕事（カタチ）に
～Our Passion makes the Future～
週刊「情熱経営 」 ― No. 09 ― 2008/08/10号
株式会社 船井総合研究所
情熱経営プロジェクト 発行
ホームページ： http://passion-web.jp/?pm9m
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■情熱経営の極意（7）
私どもの会社では2005年より「情熱経営フェスタ」という年に1回
開催する経営イベントを開催してきました。
第1回は、「はあといいんトイン乃木坂」という会場に300名以上の
方にお集まりいただきました。第2回は、東京国際フォーラムに1200
名以上の方が集結しました。そして、昨年開催された第3回目の会場が、
パシフィコ横浜の一番大きな会場を借りました。会場もいろいろと探した
のですが、日本には5000名以上入る会場が思ったほど多くなく（借り
られる可能性があるところで10会場程度)、結果的に横浜になりました。
今回はその情熱経営フェスタ2007のキックオフ宣言を行った際の話
をお伝えします。
船井総研の社内メンバー向けに、情熱経営フェスタ2007の開催キッ
クオフ宣言したのは、開催のちょうど半年前であり、私どもの会社の創立
記念日の3月6日でした。
「仕事にやりがい、人生に情熱を」をキャッチフレーズに実施してきた
イベントです。お祭りです。このお祭りをもっともっと楽しく盛り上げよ
う！ということで、まずは社内交流会を実施したのでした。
当日は社長や常務にも参加していただき、忙しい平日の夕方からという
時間にもかかわらず60名以上の方々が集まりました。
この日の内容は、
1．社長挨拶
2．情熱経営フェスタ プロモーションムービー 放映
3．常務挨拶
4．岩崎より挨拶
5．情熱リレートーク
6．石田実行委員長の挨拶
7．石黒部長より中締めの挨拶
という1時間ほどの内容でした。
この中で弊社の小山社長がとてもいい話をしてくださいました。ここで
その概要をお伝えします。
「今日はわが社の創立記念日です。どんな思いをもってこの会社をつくり
上げてきたのかをみんなで確認する日でもあります。今回の情熱経営フェ
スタは昨年よりも規模が大きくなり、全社一丸となって進めることになり
ます。でも無理やり全員で実行していくというのは趣旨には合わないと思
います。うちの会社は自由を愛する会社です。みんなが自然とこの会に関
わって、結果的に全社員が一体化するイベントになれば成功なのではない
でしょうか。そんなイベントにしていくために私も心から応援します」
私達、実行委員は、この話を聞いて心が奮い立ちました。
もともとこのイベントは私達の部署で始めたものではありますが、第2
回あたりからはすでに全社イベントとして進み始めています。
こうなると実行していく責任者は、「なんとかみんなで進めなければ」
という思いが強くなってきます。
しかしそれではおもしろいものには仕上がりません。
無理やりこのイベントに巻き込むというのも変な話です。
私達がやらなければいけないのは、
「おもしろそうだから手伝ってみようかな、関わろうかな」とみんなが
思ってしまうような企画にしていくということです。
やっていくうちにどんどんおもしろくなって、もっとこうしよう、ああ
しようという個々の企画の集大成が情熱経営フェスタだったのです。
情熱経営フェスタ終了後には感動の嵐、感激の涙で溢れかえりました。
これこそが情熱のなせる業なのです。
大きなイベントをやることが大切なのではなく、これをきっかけにみん
なが情熱をもって仕事や人生に邁進していく空気を作ることが目的です。
そんなことを弊社の小山社長に思い出させられました。
世の中のトレンドはみんなで創り上げる。これがキーワードです。
※岩崎剛幸の「情熱経営フェスタ2007」での講演のサンプル映像は、
こちらからご覧いただけます。
http://passion-web.jp/request/?pm9m
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┏┏ 【2】情熱経営プロジェクトメンバーコラム
┏ ～下田 寛之～
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■事例に学ぶ「現場に想い（情熱）を持たせる実践法」
コンサルタントとして、小売業のTOPミーティングに参加させていただ
くとこんな意見をよく耳にします。
「現場が思うように動かない。」
「経営陣が考えている方向性と違う方向に現場が動いている。」
逆に現場では、こんな意見が飛び交っています。
「店にお客様がこない。これは商品が悪いからいけないんだ。」
「POPが本部から送られてきていないから、販促が行えないのです。これ
では、お客様は来ませんよね。」
本来、現場スタッフが経営陣と同じベクトルを持っていれば、お店にお
客様が来なければ、何をしたら、来るようになるかを考えますし、商品が
悪いと思うのであれば、どういった商品ならばお客様のニーズに答えられ
るかを考え、商品開発担当者に提案することだってできるのです。
販促も同じように、自ら考え、施策を考えたり、現物を作成することも
可能なのです。
これは、完全にルーティンワークになれた結果、言い換えれば、仕事で
はなく、作業をしている状態と言えます。
こうなってしまっている原因はいくつかありますが、その中でも最大の
理由は、権限委譲されていない、もしくは、現場が勝手に権限委譲されて
いないと思い込んでいる、ことが挙げられます。
本当に何も権限委譲されていないならば、当事者意識を持たせるという
意味では問題があります。
しかし、大抵は、本部としては、権限委譲していると思っていても、現
場の人間は、本部がすべてやってくれる、自分達は販売すればいいと考え
ているのが実情です。
この状態で、予算を達成していない店舗などを責めると、最悪の場合、
本部をまるで敵のように考え始めます。
こうなってしまっては、物を販売するのは現場なので、ベクトルが一致
しないどころか、業績が大きく下がってしまいます。
この状況を打破するために必要なことは、現場を巻き込んだ（主体とし
た）会議体を実行していくことです。
会議体といっても、大半の企業で実施されている会議というと、上層部
の社員が現場スタッフに命令や指示、方向性を話して終わり、というもの
です。
もちろん、伝達するということも会議の一つの重要な役割ですが、ぜひ
会議体の中で取り入れてほしいことが、現場での気づきを自由に話させ、
現場における意見の収集を経営の重要な位置づけにすることです。
さらに、この活動は、現場のベストプラクティスを含めた情報共有にも
つながります。
これらの活動を定期的に行っていくことにより、現場が自ら考え行動で
きる（自立する）第一歩が踏み出せるようになるのです。
ぜひ、実践してみて下さい。
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【今週のCASE】
Q．買ってみたいなと思う漫画は次のうちどれですか？
1．ゴルゴ13
2．課長島耕作
3．はじめの一歩
さて、あなたの情熱度は？結果はwebで。
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